Es frecuente que el concepto de calidad se asocie a la competitividad de un producto o servicio, reconociéndola como la capacidad para satisfacer los requerimientos de un determinado cliente.

De acuerdo al contexto en que se desenvuelve una empresa, es factible que la calidad sea considerada como una utopía cuyo logro es poco necesario, ya que, en una primera aproximación, el único beneficio que otorgaría sería el reconocimiento derivado de la satisfacción del cliente.

En el caso de los alimentos, la calidad está conformada por una serie de variables (atributos organolépticos, comerciales, funcionalidad, aspectos nutricionales y culturales) a las que se suma la inocuidad. Esta última, entendida como la seguridad higiénico – sanitaria, que es un derecho del consumidor que el Estado debe asegurar.

En este marco, la adopción de la calidad como filosofía de trabajo estaría determinada por:

• Los requerimientos del consumidor, que se vinculan con el nivel de educación, el poder adquisitivo, etc.
• Las exigencias del Estado, fundamentalmente referidas a la aplicación de las normas de lealtad comercial e inocuidad alimentaria.

Hasta el momento, éstos han sido los estímulos básicos que recibió el sector agroindustrial para adoptar la calidad como base de su sistema de trabajo. En el fondo, un sistema de calidad se implementaba frente a la posibilidad de perder mercados o para evitar el “castigo” de los organismos fiscalizadores.

Actualmente, se incorpora al debate el concepto de la calidad como fundamento de sistemas de gestión integrales, que reportan beneficios a la organización que los aplique independientemente de la existencia de estímulos externos a la misma.

Para clarificar este punto, es importante relacionar la calidad con dos temas que son propios de la gestión de las empresas:

• La organización industrial.
• La disminución de costos ocultos.

LA CALIDAD COMO BASE DE LA ORGANIZACION INDUSTRIAL MODERNA

Sin duda, la capacidad de una empresa de organizarse para alcanzar sus objetivos es uno de los pilares más importantes para lograr eficiencia productiva.

Históricamente, la organización industrial es una disciplina en constante evolución, que busca que las diferentes partes integrantes de un emprendimiento, confluyan para alcanzar un mejor desempeño general.

La idea básica subyacente en la Organización Industrial puede remontarse en la historia del hombre quizá hasta hace 12.000 años, cuando nace la agricultura como actividad formal y posibilita que los seres humanos produzcan de manera controlada sus alimentos. Van adquiriendo así mayor calidad de vida y prosperidad, pero para ello deben alcanzar mayor organización y perfeccionar las herramientas que faciliten el trabajo. Se trató de un primer paso que lentamente fue impregnando todas las actividades productivas, hasta que en el siglo XVIII se produjo el gran estallido de la Revolución Industrial.

La máquina de vapor de James Watt en 1769 y el molino de algodón de Eli Whitney en 1793 fueron hitos de esta revolución. En ese mismo siglo Adam Smith señaló las importantes ventajas derivadas de la productividad que alcanzaban las empresas gracias a la división y especialización en el trabajo. Entraron en auge la industria elaboradora y el comercio a gran escala de productos manufacturados.

Estos nuevos conocimientos, junto con otros descubrimientos científicos y desarrollos técnicos, permitieron que en 1908 Henry Ford diseñase una línea de montaje para la producción de sus coches modelo “T”: había llegado la era de la producción en masa, con incrementos en los salarios pagados y reducción del costo del artículo manufacturado.

Treinta años después, a causa de la Segunda Guerra Mundial, surgieron otras necesidades, resueltas mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones analíticas de modelado. La Investigación Operativa daba sus primeros pasos. Por segunda vez dejaba su impronta en la industria la disciplina de la Organización Industrial, contribuyendo a la producción eficiente de enormes cantidades de toda clase de equipos, clave de la victoria aliada.

Eiji Toyoda, trabajando para la compañía automovilística Toyota, fue el encargado de dar el siguiente paso en el Japón de la posguerra, con la introducción del saber de todo trabajador experimentado en los procesos de diseño y perfeccionamiento de sistemas productivos. La participación del empleado se ha revelado como una pieza clave en el aseguramiento de la prosperidad de las cada vez más complejas estructuras empresariales modernas.

Surge luego la llamada “administración por objetivos” (APO), también denominada “dirección por objetivos”, “administración por resultados” o “dirección por resultados”, que es un enfoque gerencial que data de la década de 1960.

Dentro de los conceptos básicos, cabe señalar que la APO es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. Para tener más claro este criterio, es conveniente recordar otros tres conceptos importantes, a saber:

1. La orientación hacia los resultados debe integrarse con la orientación a las personas.
2. El gerente debe prestar la debida atención no sólo a los resultados en sí, sino también a las condiciones del sistema que afectan el rendimiento de las personas.
3. La orientación hacia los resultados, o sea el output del proceso, requiere monitorear el desempeño de las actividades críticas que ocurren dentro del proceso.

A partir del segundo y tercer concepto, aparece la calidad como el conjunto de requerimientos (de cada cliente interno, de cada sección, de cada empresa), que contribuye a la calidad general, entendida como la satisfacción de los requerimientos del cliente externo.

De esta manera, la calidad pasa a ser el fundamento de una forma de Organización Industrial superadora de la APO, ya que los objetivos clásicos son reemplazados por la satisfacción de los clientes como fin último de la organización. De esto se desprenden objetivos comunes y metas compartidas, que transforman a la empresa en procesos de acción colectiva los cuales, por definición, son los casos de mayor eficiencia a la hora de cumplir sus cometidos.

Así, la APO deja lugar durante los ´80 a la llamada Dirección Orientada a la Calidad, basada en la mejora continua de los productos y los procesos.

CALIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

Uno de los mitos más difundidos en el ámbito industrial sostiene que la gestión de la calidad representaría un incremento de los costos totales de producción. Para demostrar la inexactitud de este concepto, es adecuado analizar el impacto real de la gestión de la calidad en los costos de la empresa.

La implantación de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad provoca el incremento de algunos costos, pero contribuye a disminuir otros. Todos los costos relacionados con la implementación de estos sistemas se engloban dentro de los llamados Costos Relacionados con la Calidad.

Existe una clasificación para estos Costos:

COSTOS DE LA CALIDAD. Derivan de la implementación de sistemas de control y prevención. Se dividen en dos grandes grupos:

* Costos de Prevención. Son aquéllos que demanda detectar y eliminar las causas que originan defectos, a fin de llevarlos a su mínima expresión. Algunos ejemplos de elementos que conforman a los Costos de Prevención están dados por los siguientes rubros:

• Planeamiento de la calidad.
• Diseño y desarrollo de nuevos productos.
• Controles de procesos.
• Desarrollo y evaluación de proveedores.
• Auditorías de calidad.
• Capacitación y entrenamiento del personal.
• Mantenimiento preventivo.

* Costos de Evaluación. Implican la evaluación de un producto o servicio por etapas sucesivas desde el diseño hasta la entrega. Algunos elementos de esta categoría son:

• Costos por evaluación de suministro.
• Auditorías de calidad.
• Evaluación de inventario.
• Investigación y Desarrollo de productos y servicios
• Inspección de Materia Prima.
• Inspección y evaluación de procesos.
• Inspección y evaluación de producto o servicio final.

COSTOS DE LA BAJA CALIDAD. Se dan cuando no se ha realizado una buena prevención y/o evaluación. Son gastos innecesarios y evitables, que derivan finalmente en una pérdida de competitividad del producto o del servicio. Se dividen en dos categorías:

* Costos por defectos Internos. Están asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al cliente. El producto obtenido no se puede vender u ofrecer disminuyendo así el beneficio económico Esta categoría de costos está formada por los siguientes elementos:

• Costos de desperdicios y re – trabajo.
• Costos de análisis de fallas y acciones correctivas.
• Costo de inspección del 100 % de la producción
• Costo de reinspección y re – análisis.
• Pérdidas evitables.
• Costos derivados de fallas en el diseño de productos y procesos.
• Pérdida de materiales y mano de obra.
• Rebajas para que el cliente acepte productos o servicios fuera de las especificaciones.
• Costos derivados de fallas en las compras.

* Costos por defectos externos. Están asociados con defectos que se detectan después de enviar el producto al cliente. Pueden estar conformados por:

• Costos derivados de atender quejas y reclamos.
• Costos relacionados con la devolución de artículos.
• Costos derivados del cumplimiento de garantías.
• Concesiones al cliente, a manera de compensación por los defectos detectados.
• Multas y litigios.
• Costos de reparación o reposición gratuita de productos.

En la mayoría de los casos estudiados en industrias y empresas prestadoras de servicios los Costos Relacionados con la Calidad se distribuyen de la siguiente manera:

• En promedio, el 65% corresponde a los Costos de Baja Calidad.
• Los Costos de Evaluación representan el 30%.
• El 5% restante proviene de los Costos de Prevención.

La experiencia recogida en empresas de todos los rubros en todo el mundo demuestra que los costos de la baja calidad son muy altos. La mayoría de los mismos son evitables y sólo sirven para encarecer los bienes y servicios producidos.

La cuantificación y asignación de los costos relacionados con la calidad pueden ser utilizadas para varios fines:

• Determinar qué frente atacar para reducirlos, reduciendo por tanto los costos totales.
• Educar al personal en lo referente a la importancia de realizar el trabajo con calidad desde la primera vez.
• Motivar al personal mediante el desafío implicado en la mejora.

La determinación de los Costos Relacionados con la Calidad es esencial a la hora de defender la implementación de cualquier sistema de calidad. Mediante un estudio detallado es factible probar que la gestión de la calidad lleva a ahorros sustanciales para las empresas.

La puesta en marcha de un sistema de calidad supone siempre un aumento de los Costos de Prevención. Con el tiempo puede comprobarse que esta inversión en prevención deriva en un gran ahorro en todo lo referido a los Costos de la Baja Calidad. Esto se debe fundamentalmente a las sensibles disminuciones que se observan tanto en fallos internos como en fallos externos.

Los sistemas de calidad tienden a incrementar la confianza entre los distintos actores de las diferentes etapas de producción, de modo que la cantidad de controles requeridos disminuye. De esta manera, la implementación provoca normalmente una baja en los Costos de Evaluación.

El siguiente gráfico presenta la evolución de los Costos Relacionados con la Calidad luego de la instauración de un sistema de calidad:

Todas las organizaciones, persigan o no fines lucrativos, procuran obtener un producto o servicio al mínimo costo posible. La disminución de los Costos Relacionados con la Calidad conlleva una disminución de los costos totales, mejorando así sustancialmente la relación entre lo que se pone en juego y lo que se obtiene como resultado.

NUEVAS ESTRATEGIAS

Si bien representa el instrumento por el cual una empresa se adapta a los requerimientos de los consumidores, la aplicación de sistemas de calidad aporta beneficios adicionales aunque las ventas permanezcan constantes. Estos beneficios se vinculan con la capacidad de hacer más efectiva y eficiente la producción sobre la base de dos pilares fundamentales:

• Encolumnar el trabajo en pos de un objetivo común, relacionando la calidad y la organización industrial.
• Disminuir los costos totales, controlando los costos relacionados con la Calidad.

Estos conceptos obligan a replantearse las estrategias que promueven la adopción de sistemas de calidad, a fin de generar alternativas que no sólo enfaticen los beneficios comerciales, sino también la posibilidad de incrementar la eficiencia de todos los procesos productivos de la organización empresaria. En definitiva, de hacer que la empresa sea más competitiva.